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大发时时彩口诀:为什么贝佐斯马云知道自己该做什么?

文章来源:网络    发布时间:2018-11-30  【字号:      】

为什么贝佐斯马云知道自己该做什么?

本文来源于微信公众号:笔记侠

微信ID:Notesman

讲者 | 俞朝翎 今日笔记达人 | 蓝光

封图设计 | 泉十七 责编 | 浮灯

内容来源:2018年11月9日,原阿里巴巴全国B2B直销总经理,“创业酵母”创始人俞朝翎在北京昆泰酒店2天2夜的企业家及业务高管培训会上进行了以“突破企业发展瓶颈的增长密码”为主题的精彩分享。

完整笔记•战 略+市场营销

笔记君邀您,阅读前先思考:

制定战略的原则是什么?

你是想要客户服务好还是业绩好?

如何找到你的业务模式?

我们之前把目标讲清楚了(详情点击:阿里铁军主帅俞朝翎:盯目标,就是追过程),现在开始讲战略。

我想从这几个方面和大家探讨一下战略:第一是发展和起源;第二是战略的规划与制定;第三是业务模式的八种方法;第四是小结。

关于战略,各类商学院都有自己的解释,而我希望通过场景化的语言,用我比较擅长的方式和大家讲一讲战略这回事儿。

我们常说:“没有战略的企业,就是灵魂上的流浪汉。”

因为没有战略,就没有核心;没核心,就没有落脚点。

在完成一件任务的过程中通常有很多重点,那么,应该如何取舍、如何操作呢?我们顺着思路往下走。

一、战略的起源和发展

我们已经从动物身上发现:它们也是有战略意图的。

比如猩猩在打架或者生存的时候,是有重点的。

但蚂蚁却没有,蚂蚁碰到小水塘,不会绕道,而是直接推过去,死伤无数也要过;打架也一样,一轰而上,从死伤的团队上面爬上去,越叠越高,伤亡多少无所谓。

其实,战略是从战争当中,尤其是十字军东征和第一次世界大战中开始的。

最典型的就是阵地战和游击战。比如在第五次反围剿的时候,中共要打阵地战,兵对兵、将对将地和国民党军硬拼,导致第五次反围剿失败,被迫长征。

而游击战是典型的以弱胜强、田忌赛马的打法,这是战略的影响。

二、战略的规划与制订

战略通常是由愿景推导出来的,为什么呢?

当我想做什么的时候,背后一定有一个原动力。比如我要健身,但是没有原动力,因为我的信条是“生命在于静止”。

很多事情是我想做的,但是不见得我能够做到。

这背后的原则就是:我可以做什么。

而在你能做的事情中,还有一个很重要的因素要考虑:大势和规律。

所以,在这个过程中,当我们进行战略选择的时候,就要选择选择“想做、可做、能做”三者之间的重合部分,这是我们的战略。

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然后我们来具体看看这三者:

想做什么,可做什么,能做什么。

1.想做

想做什么,这是愿景、使命、目标。

所有项目,都需要去做很基本的判断:从技术、价值、效率三方面,选择做那些对社会有贡献的事情。

案例:亚马逊飞轮的客户体验

亚马逊的飞轮有很多可供探讨的点,其中最重要的一点是:用户体验。

所以当你想做客户体验时,会有以下几个选择:

无限选择;最低的价格;效率。

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这也是贝佐斯在任何情况下都不会放弃的三个选择。

他曾经碰到过很多困难、诱惑,遭受很多内部员工的反对,尤其是高管。但他仍坚持做这件事,这就是他一定要做、想做的事情,这是他的原动力。

2.可做

什么是可做呢?即大势和规律驱动的事。

一件很重要的事情是对行业未来的判断,即行业大势。

阿里的曾鸣教授说:

如果你对行业大势判断错误的话,你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。

他从未来二十年,甚至三十年来做预判,看今天做什么。只要能把这个预判做出来,即便在中段时候赶上,还是可以有很大的市场占有率。

案例:华为

曾经的小灵通,是UT斯达康(专门从事现代通信领域前沿技术和产品的研究、开发、生产、销售的国际化高科技通信公司)的天下。

UT斯达康的吴英是阿里天使轮的投资人,当时这个方向非常火,但任正非说“我们不做”。

所以2002-2004年,华为所有的资源都倾向于做3G,因为任正非判断这是个大方向,他很清晰地知道“我只能干3G”,那几年是华为唯一亏损的时候。

同年,在深圳还有一家很牛的公司叫中兴,做了小灵通,所以那几年活得非常好。

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任正非决定3G、4G是未来的时候,他没有为了短期利益来做小灵通。所以当3G、4G这个方向很清晰的时候,华为再也看不到其他竞争对手了。

这就是战略。战略选择,也就是你对行业的判断,是非常重要的。

而对行业的判断,也就是你对未来的判断。

我觉得这个判断也是关于人性的判断。

比如诺基亚有一款手机到现在为止还挺长寿的,就是镶金边款。在农村比较流行,也是智能机。金光闪闪,要点就是这个感觉。

后来也流行到了大城市,我们称之为“土豪金”。

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这就是对于人性的一种判断。所以变与不变的问题,决定了每个企业的战略选择。

这里我们需要做一下动态分析。

① 历史进程

首先从历史进程看,做战略的时候要以史为鉴。

据数据统计,外卖数量与日俱增,这说明大家越来越不爱出门了。

一方面节省了时间投入到工作,推进了工作进度,另一方面对身体损害却非常大。但是教育、健身永远比不上吃喝玩乐,所以这些消费一定会越来越多。

这是顺人心的事情,所以发展很快。

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② 行业增长趋势

你的行业增长趋势是什么?

你的行业是增长还是萎缩,这对于企业的影响是巨大的。

③ 国家政策

在你的行业趋势中,一定要重视国家政策的影响。随着企业的发展,一定要对国家政策保持清晰认知。

比如在汽车行业,假如说国家规定在2025年正式推广电动车,那么汽油车就要退出了。

所以要清楚国家每个政策背后的思考逻辑,这个思考逻辑是市场的发动机。

为什么要发展电动车呢?为了弯道超车,摆脱对国外技术的依赖,同时为了环保。

④ 市场环境

市场环境中有用户群体、竞争对手等。

⑤ 技术的发展

现在电商的流量越来越分散,好的流量都集中在头部的大客户上。也有很多人在研究怎么利用区块链卖东西、搞金融。

也就是说,技术推动了很多应用重心的改变,所以在动态分析中,必须要考虑到技术的发展。

案例:阿里的村淘计划

阿里的村淘计划,其实就是个农村计划。做了一年后,团队大概有6000多人,所以第二年做预算时负责人报了12000人,说要扩张。

结果到马老师这里没通过,并且告知他不仅不能扩张,还要在人数上卡到6000人以内。背后的想法是要发展技术。

京东现在有将近13万员工,大部分是物流配送。而关于物流方面,阿里只做菜鸟这一个平台。通过技术的手段来整合社会物流,达到最好的目的,所以实现的路径都不一样。

马老师说“现在不能加人,我给你卡到六千人”,这就倒逼着负责人通过技术创新来解决他所要达到的目的。

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3.能做

能做讲的是只做一些力所能及的事情。

① 寻找自己的优势

今天你让我管一个城市,我肯定管不了,因为我的能力没到。所以这个过程中我们讲究的是:

你的优势在哪里。

如果你没有绝对的优势,那也要有相对的优势。如果你连相对的优势都不具备,那该干嘛就干嘛去了。

比如在中国,电商就是阿里。

阿里巴巴成长的原因是没有一家企业在当时的环境中做B2B,它是第一个高举互联网B2B旗号的公司。

那时候其他公司都做门户网站,所以阿里做了件非常有意思的事情——“西湖论剑”,邀请了当时比较有名的网站:搜狐、新浪、网易、TOM、雅虎中国五大网站,还有金庸本人。

请问当他和这五大网站平起平坐的时候,阿里的品牌是不是就有了,所以连搞五届。

这就是人无我有,人有我优,人优我精,人精我特。

② 取舍

这是两难的事情。很多人会问,你是想要客户服务好还是业绩好?我们通常说都要。可是当我们在做战略时千万不要这样,你必须要有取舍。

案例:万科

万科曾经在深圳有很多产业,比如怡宝、万家、光碟。

2004年之前的万科在全国还不是那么有名的,但自从王石开了战略会议以后,通过十年时间将除了房地产以外所有的公司和行业统统卖掉,才成就了今天的万科。

他算过,房地产的利润太高了。所有行业的利润都比不上。整整做了十年,称之为“归核行动”,分批分批地卖。

王石当年分析认为,一年大部分的时间在参加各个公司的股东会,还有战略会议、董事会、大额采购都要通过他去做决策,耗时太多。

深刻反省之后,他觉得应该把时间给到利润最好的那块业务上,同时他也预测,房地产行业在未来最有发展前途,所以他做的是大量的减法。

③ 深挖还是拓宽

还有一个很难的选择,叫作深挖还是拓宽。

案例:淘宝/京东/拼多多/美团/点评

淘宝很万能,你买任何东西都可以上淘宝。

京东重点打淘宝最弱的地方——做客户体验,做正品,这也是取舍。

拼多多打的是什么?便宜。所以每一家公司的重点都非常精准。

战略一定要清晰,你的重点是什么,就一定会带来什么样的结果。差异化重要,你做不到差异化就只能刺刀见红。

当初美团和点评打的时候也是一样。

当初上传照片时,点评还是靠人工。因为那些餐馆的老板对于互联网的技术运用不够好。

所以这些菜品需要提供图片到后台,然后修修改改,变得更漂亮,然后上传。美团却10分钟就上传了。

这就叫效率,刺刀见红拼的是组织效能。

但组织效能当中又含有一定的技术,所以最红海的地方总会有一匹黑马杀出来。

如果不能有差异性,那就拼生命。你补一块,我补两块,来抢占市场。

所有的东西只有垄断才有最高利润。这是经济学当中很重要的一条规则。

互联网比传统行业来得更残酷一些。传统行业还在研究怎么把蛋糕做大,互联网已经赢家通吃,只有第一第二。

这就是战略的三要素,接下来我们来看看中供铁军的案例。或者说,中供铁军是如何结合战略三要素要做战略的。

4.中供铁军

中供想做的是什么?让天下没有难做的生意。

可做的是什么?通过信息流解决所有企业信息不对称问题。

互联网基本上是要先有信息流,二有资金流,三才有物流。只有这三条都打通才可以。

在1999年、2000年的时候,我们首先要解决信息流的问题,我们要看看手里有什么资源才知道可以做什么。

当时整个团队销售人员不超过15名,我们只能做那些收费产品,只要有业务都做。这是第一层逻辑。

第二层逻辑,想做什么?想要通过信息流将所有企业的信息上传。第一个定位在这里。

第一个定位是做所有企业的信息流。而在1999年和2000年的时候,我们唯一能做的,就是网站。

做网站、做EIP,做整套的解决方案,其实说是解决方案,说白了就是信息+软件。

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接下来,可做的是什么?我们需要找到客户,所有的客户都是我想要的。

我们当时的能力只能做有意向又出得起钱的中小企业。第二个定位就出来了。

可是你会发现做网站的最大的问题是:一是签单的时间本身就比较长;第二,确认更难,连老板自己都没有想好要做什么样的网站,因为它太个性化了。

版面内容丰富带来的问题是什么?慢。

当时上网,稍微快点是SDN,慢一点是拨号上网,其实很多图片是看不了的。我们在这个过程当中发现我们要建标准化体系。

因为从我们制作完网站到客户确认要一年半的时间,可计算收入是指客户上传的第一天。所以从产品的角度就开始变,变成模板式,就像今天的中供统一化一样。

而且在这过程当中,我们要求用户的精准化,因为我们觉得信息不对称在国内还能解决,最不通的信息是国外的信息。

好,我们第一个产品出来了,标准化的国外核心产品就出来了,就是中供。

统一的模板,统一的天蓝色。首先我们改变模板,让速度快起来,花里胡哨对效率是有影响的。

那时候台式机比较多,一打开就是一个小logo,蓝天白云飘过去就完了,最简单的。而且对长期工作在电脑前的人的眼睛是有帮助的。

这个环节解决的是产品定位的问题。

那么战略当中我们又规范了。以前是全国飞,可是当时公司是不给出差报销的,也就是说我们好不容易签了一个单子,算算成本,最后自己人会亏。

这样的状况下,到了2001年我们就要划分区域。以前是全国范围跑,但效率太低。

所以我们定出几个关键词“想做、能做、可做”。

想做全国市场。后来我们发现人的能力根本跟不上,效率太慢。

所以我们在可做问题上进行了区域划分。怎么划分是非常有讲究的。

当时我们要做所有的沿海城市,沿海城市都有谁呢?上海、浙江、福建、广东、青岛。但是那么多城市里面上海没有选,我们只选择了浙江。半年以后选广东,再半年以后选上海和青岛。

请问为什么不选上海也不选北京?

因为在信息流的过程当中,北京、上海最不缺信息流。很多老板不需要你的信息流。

反过来浙江、广东人比较务实。广东人会很耐心地听你讲你能够给他带来什么。

第二,我们就算选择浙江,选择了宁波、温州、杭州、金华这四个,其他一律不开。

为什么?因为有人。

大家别忘了要往有优势的方向走。

我们发现越靠近中心城市,比如杭州,我们的业绩永远没有宁波、温州和金华做的好,因为越到中心城市,信息交互就越强。所以杭州的老板们通常都看不起互联网。

我们去参加广交会,发现大企业不需要我们,而小企业需要。

大企业有钱了,广交会好一点的摊位十几万,他们花钱买就好了,但是小企业没有做外贸的资金,只能通过互联网。

所以当时我们选择的这些城市都是围绕“想做、可做、能做”去思考问题的。只有这样才能做到中间交集阴影的部分,而且才能做到打穿和打透。

第三,回到沿海。做所有的沿海城市。

第四,培养+收割,就是你不要仅要想着签单的事情,还要想着培育的事情。

这就是后来阿里整体的战略,哪怕到了最后我们走着走着,走偏了,也会被整个公司给引导过来了,通过制度、股权激励一下子就引导过来了。

三、业务模式八种方法

1.市场定位

在业务模式里,最重要的是市场定位。

比如,按照区域和沿海地域的维度分,或者按照客户的大小分。

在这个过程中,我们要很清楚地知道,在沿海地区,什么样的企业是我们的客户,这个客户画像很重要。

2.价值主张

即通过什么样的价值去吸引客户。

我们价值是很清楚的,就是提供信息让他们能赚到更多的钱。

关键的一点就是面对客户,创造价值——解决问题——满足需求——传递渠道。

案例:招商银行与汇丰银行

招商银行成立时,其他的银行已经很多了。跟其他家银行相比,招行的服务非常好。

我1996年第一次去深圳工作,就把我的工资卡开在了招商银行,从那以后我只用招商银行卡,我享受了它从头到尾所有的服务。

那个时候就叫“一卡通”了。“一卡通”解决了一卡多户、通存通兑等问题。

以前一般银行的服务态度很差,也不方便,要填很多单子,只有招商银行有网上服务。所以它的客户服务完全不一样。

它现在有个服务叫做“私人银行”。

我的客户经理会给我推荐无数个产品,有一次我问他:“你的奖金和提成是怎么提的?”

他说:“我就知道你会这么问,我要主动回答你,显得我很小气。你现在问我,我正好告诉你。比如说你有一千万存在这里,我不是现在给了你那么多产品做选择吗?我其实不按照销售推荐你的产品来拿提成的。”

我说:“有意思,那按照什么拿提成?”

他说:“按照你存款的增值部分拿奖金”。

你年初的时候存一千万,年底时达到一千两百万,他就有20%的提成。

理财师会跟你讲,他们有一个排名的,给客户增长了多少,他们不是从你买产品本身去获得奖金,而是从奖金池里面分发的。

刹那间我就会很开心。因为他的功利性没有那么强,他是让你的钱从5块变7块,从那里增长的2块中收取佣金。

后来我也知道他们的流动性也很大,所以服务就要通过一些制度让你感觉到很好。

所以这背后除了科技创新之外,我们的制度也得要跟得上。

我买的所有的产品,他是以我的增值服务为主要目的,而不是以招商银行赚钱为主要目的,我就会很放心。

今天为止,招商银行是所有银行当中私人理财规模最大的一个。

这样的服务很多人愿意尝试,因为很放心。

科技的创新,包括蚂蚁金服、支付宝,非常省心。所以科技创新给人的感觉非常好。

3.渠道路径

渠道路径很重要,就是通过什么样的渠道去落实客户关系。

但这里我们要说到一个词“产品”。不同产品会有不同的价格,不同的价格会有不同的触达渠道。

电销适合什么样的产品?地推是不是一种?平台类的销售是不是一种?

所以不同的产品、不同的价格带来不同的渠道,触达到不同客户端。

你的产品要用不同的方式去触达到用户,并且建立起uu快三大小计划相应的关系。

七八年前运用渠道做得很好的一个产品叫做脑白金,农村的墙壁上都刷。

现在微商很火,还有小程序和平台类的销售,比如O2O、电商,这都是一些传递其价值主张的方法。

特别是现在的流量去中心化以后,一种广告手段完全不够了,需要多种价值传递渠道,才能使更多客户进来。

4.建立关系

互联网出来了之后,已经改变了人与客户之间的交流模式,所以怎么去做好这件事情?

案例:“用户扭曲力场”

小米手机,一分钟销售10万台,它靠的是粉丝、是论坛。

小米黎万强原来是做论坛的,他先是成立了一个论坛,有接近1000万的粉丝,都是手机用户的爱好者。

然后黎万强带着大家在里面讨论,客户最后买的已经不是小米的产品,而是自己的产品。

当然小米手机本身的定位就比较便宜,再加上“这是我的”,就把这个力场给扭曲了。

5.核心优势

不同产品有不同的触达渠道,这就与你的核心优势有关——你这个团队的核心优势是什么,你的关键业务是什么。

一定阶段,优势可能转化成阻碍。

我们要学会发现自己的优势,比如说技术、产品、销售团队等等,这些东西慢慢地变成了自己公司的一道独特风景。但是当一件事物变成你的优势的时候,它在将来很有可能会成为一个最大的阻碍。

阿里巴巴业务发展曲线:

这是阿里几个标志性的阶段。从中可以看出,在改变产品线的时候,组织一定要跟上,否则思路也跟不上。

如果人不改变,你琢磨出来的商业模式怎么可能用同一批人干好呢?

阿里把雅虎中国并进来的时候,其实第一看中的是十亿美金,第二看中的是搜索引擎技术和它背后的专利。可是这明显比不过百度。

在阿里,为什么大家觉得中供铁军很牛?

因为它是一个自然而然的内部PK的一个竞争结果。如果B2B技术好、产品也好,就一定没有铁军。

正因为是他其他两方面不行,要想成功就必须有一样行。

腾讯的产品最牛,慢慢地越来越加强,就形成了所谓的基因和优势。

而这种基因和优势大发pk10分析长到一定程度后,你会发现再想变换一个模式的时候,已经回不去了。

但产品曲线是有生命周期的,生命周期到了,整个组织文化就必须要变。

如果不变,就会没落。如果不变,继续维持原有的业务,那就要到体外进行孵化。

没有一家企业体内孵化就能把互联网公司做好。

淘宝干的好的全是体外孵化,单独拉到一个小房间摸爬滚打,最后再搬到办公室进行推广,这是固有的优势和文化。这里面文化起到的作用是非常重要的。

6.业务定位

波士顿象限,不同业务线的定位分了四个象限,就是分四种类型:

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一是问题业务。问题业务很简单,我们把它剥出去单独来看就可以了。

二是明星业务。明星业务也许是现在可能不赚钱,但是未来很好的,也有可能是现在很好的产品。

三是瘦狗业务,这个看不到未来,也没有价值的,金额不大,直接砍掉好了。

四是奶牛业务,阿里巴巴B2B就是奶牛业务,就是为淘宝、支付宝输送更多的钱。

例如,出行市场是个大市场。为什么滴滴可以做得大?而易到,服务超好,稍贵,没起来?

所以切入点跟重要。怎么去选择切入点,还是有运气成分的。

这是五年以后才总结出来的。前期切出租车行业的人,没人明白这个。很多投了专车的人没听懂出租车的逻辑。因为做出租车没有利润,而专车是有大利润的。

那个时候易到在全国有滴滴铺的广吗?没有。还有e代驾,一个月有五千万的利润,挺好的。但是他们的规模就已经上不去了,因为滴滴在做这个事。

7.成本结构

最重要的一点就是如何定价。

① 固定定价和动态定价

它是要跟着营销目标来定。

现在连火车票都有固定定价和动态定价,春节期间肯定要上浮,机票就更不用说了。

有时,产品各方面价值上不去,你的目标就会跟着上下浮动。

② 成本

组织是指管理成本、时间成本、人员这些固定的成本。当然,在这些成本里面还会有浮动成本和固定成本。

比如销售人员通常都是浮动的,因为他的业绩越好,收入就越多。

技术人员通常是固定的,做得好与不好,每个月就那么多钱。

8.市场分层——用户定位——产品定位

有了市场定位,怎么达到重点?现阶段首先得要有市场分层。

有了市场分层才能区分用户定位,有用户定位才会有产品定位。

地理细分包括国家、地区、城市、农村、气侯、地形。

人文细分包括年龄、性别、职业、收入、教育、家庭。很多时候我们执行力不好是因为没有考虑到这些。

碰到老板,我们一定要比他土。碰到女士,要稍微有品位一点。

所以他是什么样的人,我们要比他再低一个level。这样的说话模式他就愿意来听了。

第一,绝不说专业词汇

人是有恐惧的,当你跟他说我是一家做互联网的企业,专门给你做推广的,请问在当时那个年代他们第一反应是什么?“你找我们的网管”。因为他已经怕你了。

可是你换一种说法。我说“我们就是来做广告的。高速公路广告你知道吗?”“知道啊。”“我们好好聊一聊……”

我们通过广告这个词就迅速建立起跟老板的联系。我们做销售的都知道,你直接找到老板跟你聊,效果最快。

所以,我们要说他听得懂的语言。

我们规定所有员工对客户不能说专业词汇,我们就说他听的懂的语言。所以不同人要有不同的说辞,都要形成标准化。

同时,在大学里当过辩手的人,以前我们是坚决不招的。

我们以前招销售要能说会道,后来我们发现最能说的就是那些大学辩手。

他老想在说辞上面说服你,你会觉得很憋屈。

他驳的你哑口无言的时候,你唯一能捍卫自己的武器就是“老子不签”。我不签,你的目的也达不到。

当这些东西分的很清楚的时候,人员画像就能分的很清楚,事半功倍。

第二,心理细分

刚才为什么说员工一定要看到男老板时,比他稍微低一点或者跟他一样。我说的是动作。

当时我们有个竞争对手是非常专业的公司,客户跟他们交谈特别压抑,现场不能抽烟。

但是我们的人就很有意思了,你会发现穿着文化衫,到了客户那里首先递一支烟,客户可喜欢我们了,因为接地气。

做销售最多谈半小时产品,剩下就开始搞关系了,我跟你是不是同学、是不是同乡,如果这些不是的话,那我们有没有共同爱好。最终他会谈到文化、价值观。

所以当你跟他是一类人的时候,你会谈得容易很多。

我们曾经选了一个最牛的人去上海,跑客户的时候,听说就是因为“福布斯”这个词的发言不标准,一个15万的大单就没有签下来。

客户说“你要么就说中文,你说英文时能不能说得标准一点!”

他认为你不专业uu快3代理,所以他就没有跟你签。

从此以后我在公司里连“Yes”都不说了。

第三,行为细分

就是细分用户的每一个行为的习惯和点到底是什么。

以前竞争很激烈的时候,一家公司的每一个人员都很重要。客户把最优秀的团队倾斜在环球资源还是倾斜在阿里巴巴,效果是明显不一样的。

所以我们很多时候要看行为分析,如果年底结果,阿里比环球资源好,第二年在阿里的投入要高50%。所以很多行为决定了最终的选择。

第四,再细分

市场要分到可区分性,意味着你要不断地在市场端再进行细分。

比如你在北京,你是去望京还是去朝阳?如果不做细分话,你所遇到的人群不一样,同时效率会非常低。

还有一个是可实现性,你进不进得去是一个问题。我还想去金融街,因为我没钱所以进不去。

还有可盈利性,是否有利可图。如果没有盈利性,那就要有市场占有率。这是毫无疑问的。

像去哪儿网,它没有盈利,但市场估值还可以。那是因为它的客户数量足够的,所以允许它亏损,因为最终达到一定的量之后可以垄断。

还有购买力,衡量的规模。北京的规模一定比杭州大。可是当时我们为什么没选择北京而选择杭州?

通常我们在选择一个赛道时要有长长的坡,厚厚的雪。

厚厚的雪代表利润,长长的坡代表整个行业的规模和大势。其实在这里面还要有一个购买力和规模性,再加上当时整个组织的定位。

核心就是:把有效的原则细分到最有效最细分的地步。

四、小结及经典分享

1.战略创新

① 价值层

如何创造价值?如何挖掘它的潜在价值?

比如说,链家自如创造了什么样的价值?拎包就可以入住,但是它通常要比外面贵600-800。这是针对城市白领用户创造的价值。

比如说汉庭、如家创造了什么价值?把住酒店当中最重要的三到五个因素拎出来了:安静、安全、有网,他就觉得可以了。像衣柜之类的全部通过衣架解决,很简单。

② 技术层,传递价值的方式

今日头条为什么会变成很牛的公司呢?

Cherry上次跟我讲,她的一次课程,本来想找一家公司把视频拆分放到网上,一堂课可以拆成十几节,网上收费99,收会员费通篇看的。

结果今日头条自动把她那堂课切成几百段,在今日头条里面轮回播放。这就是技术上的创新和价值。

③ 效率层

这是模式上的创新。

我们来看看麦当劳有什么创新?中央厨房。

做汉堡无非就是一层蔬菜一层肉、一层蔬菜一层肉,中间涂满蕃茄酱、芝士,再加热一下。

包装都是纸袋,餐盒也是纸的,不用洗,很干净。

中央厨房买的都是什么菜?净菜。因为非净菜的成本虽然很低,但是洗菜、挑烂叶子很耗时间,买净菜反而节约了很多成本。

虽然看起来好象没什么,但是提高了效率,节约了后期很多成本。

2.战略规划与制订主要有三条:

① 取舍

痛苦的抉择,鱼和熊掌不能兼得。

② 差异化

人无我有,人有我精,人精我特,人特我贱。我们还说过一句话,我们必须背水一战,刺刀见红。

什么叫背水一战?

韩信带着一万人被逼到一个江边,但是他告诉全军必须过河。

过完河做了一件事情,把渡河的所有工具全部烧了,一万打十万人,赢。

最后没有办法了,要么赢要么死,这种情况下激发出人的潜力,这就是创业者和职业经理人最大的区别。

③ 前瞻性

人无远虑必有近忧。

设计再好的战略也有可能走着走着会走偏掉,有的时候战略是靠打出来的。

比如说中供有一个MAN法则。

“M”代表什么?首先要有钱。

“A”是什么?有关键人,不见到关键人,决定不了这件事情,这是没有用的。

“N”是什么?要有需要,要有需求,才可以。

所以通常符合这三条规则统统是我们的好客户。

所以听起来很残酷,但是我们必须要有特征,要给所有公司做业务的人有一个清晰的画像。

④ 心理诉求

有认知、已经试用、有反应,到忠诚于本品牌、转化者。忠于品牌稍有使用、中度使用、大量使用。

其实市场分层通常大概就是这么分的。

案例:江小白

江小白为什么会这么快异军突起?

因为它很清楚,要打中端白酒。

因为高端有十大名酒,打不进去。低端有二锅头这类本地白酒。

要打的是全国市场,所以定位很清晰——中端。

中端当中打哪个?朋友聚会、公司团建。

这两个当中他开发出什么产品?他从这两个定位当中开发出了两款不同产品。一个是小瓶装,“表达瓶”。第二是“拾人饮”,是大瓶装的。

当然他也需要有文化在里面,“年轻人喝的”。

年轻人普遍来说还不太喝得起茅台、五粮液,而又不愿意喝太低端的酒,所以它的文化就起来了。

所以这就是市场定位当中大家需要做思考的,怎么从市场开始定位。定位到客户细分,然后定位到产品本身。

本文来源:公众号 @笔记侠。中国最大的新商业知识笔记共享平台,微信价值排行榜总榜前十,独家笔记支持湖畔大学、混沌大学、青腾大学、高山大学、中欧创业营、京东商学院、北大国发院等顶尖商学院课程,BAT、TMD、小米、华为、网易等知名企业,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60万企业决策及管理层都在看。




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